定制家居企業(yè)多品牌戰(zhàn)略解析：究竟勝算幾何？

　　雖然目前來(lái)看還沒(méi)有完整的學(xué)術(shù)概念來(lái)定義全屋定制，但一個(gè)基本的體現(xiàn)就是企業(yè)的主營(yíng)業(yè)務(wù)從單一的家居建材品類(lèi)開(kāi)始涉足多個(gè)品類(lèi)，例如，衣柜起家的索菲亞目前也有了地板、櫥柜和木門(mén)業(yè)務(wù)，并且很多新品類(lèi)都有了新的品牌名稱(chēng)，比如索菲亞的司米整體櫥柜等。

　　從單一的品類(lèi)擴(kuò)充到多品類(lèi)甚至全品類(lèi)布局、塑造新品牌的路徑，從當(dāng)下定制家居企業(yè)的發(fā)展步驟來(lái)看，似乎成為了慣用打法，這樣的布局究竟利弊幾何?

　　定制家居企業(yè)的多品牌矩陣

　　根據(jù)家居行業(yè)的特點(diǎn)，以及目前定制家居發(fā)展的特定階段，目前大部分企業(yè)都首先邁出了新品類(lèi)擴(kuò)張的步，也有諸如索菲亞、尚品宅配、志邦股份以及歐派家居等都已經(jīng)開(kāi)辟了新的品牌：

　　家居品牌多品牌運(yùn)營(yíng)的還有大自然，櫥柜衣柜品牌命名大自然柯拉尼，壁紙為大自然壁高，以及做木門(mén)的德森堡;

　　櫥柜旗下桔家專(zhuān)業(yè)定制家居，MALIO專(zhuān)注了廚電及相關(guān)配套產(chǎn)品。

　　新增品牌大致分為三個(gè)方向，一是在原有品類(lèi)基礎(chǔ)上拓展的品類(lèi)新品牌，二是在原有定制家居品牌基礎(chǔ)上設(shè)置的針對(duì)不同消費(fèi)群體的差異化品牌，基本是面向80、90后年輕消費(fèi)群體而設(shè)置的子品牌。三是針對(duì)于不同品類(lèi)，不同消費(fèi)群體以不同品牌出現(xiàn)。

　　歐派家居作為目前營(yíng)收和渠道規(guī)模廣的定制家居企業(yè)，在2003年已開(kāi)始布局櫥柜之外的衛(wèi)浴品類(lèi);2005年，開(kāi)始布局衣柜業(yè)務(wù)，2016年歐派家居的衣柜業(yè)務(wù)已貢獻(xiàn)45%的收入增長(zhǎng)，成為新的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)引擎;

　　2010年，歐派家居的品類(lèi)已擴(kuò)展到定制木門(mén)領(lǐng)域，并且新品牌名稱(chēng)為“歐鉑尼木門(mén)”目前，歐鉑尼木門(mén)獨(dú)立的經(jīng)銷(xiāo)商已達(dá)556家;

　　除此之外，2017年，面向年輕消費(fèi)群體的中端產(chǎn)品“歐鉑麗全屋定制”品牌誕生，對(duì)于歐派家居而言，是全線(xiàn)拓展業(yè)務(wù)模式的展開(kāi)，即橫向擴(kuò)張產(chǎn)品品類(lèi)，縱向收割消費(fèi)群體。

　　志邦股份的路徑大致和歐派類(lèi)似，只不過(guò)在時(shí)間上慢了一步。櫥柜起家、涉足衣柜、增添了兩個(gè)全屋定制的子品牌“法蘭菲”和“IK”。同樣是為順應(yīng)行業(yè)趨勢(shì)變化而轉(zhuǎn)型，針對(duì)不同的消費(fèi)群體主推不同的品牌，形成新的業(yè)務(wù)品類(lèi)規(guī)劃，針對(duì)中產(chǎn)階層的主力消費(fèi)群體有志邦廚柜、志邦木門(mén)、法蘭菲全屋定制;針對(duì)互聯(lián)網(wǎng)等剛需消費(fèi)群體，推出了新興品牌IK整體定制。

　　索菲亞和前兩者的差別較大，從開(kāi)始布局其他品類(lèi)就以新的品牌名稱(chēng)接入，易福諾地板、司米櫥柜、米蘭納木門(mén)，為了大家居戰(zhàn)略在品類(lèi)上進(jìn)行擴(kuò)展，同樣也順應(yīng)潮流地為米蘭納木門(mén)規(guī)定了受眾要求，即滿(mǎn)足80、90后年輕消費(fèi)群體的訴求。

　　同是衣柜起家的好萊客則和索菲亞的戰(zhàn)略大相徑庭，盡管好萊客也從2017年開(kāi)始踏進(jìn)了櫥柜和木門(mén)領(lǐng)域，但其所有新增品類(lèi)都保有了“好萊客”的品牌名稱(chēng)，沒(méi)有再另覓新的品牌。

　　較為特別的還有定制家居代表企業(yè)尚品宅配，2006年開(kāi)始，一直堅(jiān)持“尚品宅配”和“維意定制”兩大定制家具品牌的C2B商業(yè)模式。不過(guò)，雖然沒(méi)有過(guò)多的宣傳痕跡，維意定制旗下的“圣誕鳥(niǎo)”也依然是針對(duì)不同年齡、體型消費(fèi)者而出現(xiàn)的一個(gè)床墊品牌。

　　為何他們熱衷采取多品牌經(jīng)營(yíng)?

　　從這些定制企業(yè)的發(fā)展?fàn)顟B(tài)中不難看出，看似多品牌策略是選擇了20%的成功之路，其實(shí)和80%的單品牌延伸的結(jié)局沒(méi)有差別。對(duì)比分析目前上市定制企業(yè)的財(cái)報(bào)，新品類(lèi)拓展成功(全面盈利)的企業(yè)寥寥無(wú)幾，甚至沒(méi)有一個(gè)成功的新品類(lèi)品牌。

　　歐派力推旗下的歐鉑麗，應(yīng)該說(shuō)是在多品牌經(jīng)營(yíng)的品牌中較為出色的，作為櫥柜單品出現(xiàn)，發(fā)展僅僅7年時(shí)間，目前已經(jīng)擁有近1000家門(mén)店，歐鉑麗又順勢(shì)推出了全屋定制，實(shí)現(xiàn)了真正意義上的全屋定制，據(jù)稱(chēng)年平均增長(zhǎng)速度50%以上。

　　但即便如此，還是有很多定制家居企業(yè)迎難而上，其目的又是什么?

　　首先，全屋定制企業(yè)采取多品牌策略的核心利益點(diǎn)是渠道的開(kāi)拓，尤其是全國(guó)渠道網(wǎng)絡(luò)成熟的企業(yè)。諸如歐派2016年的門(mén)店總數(shù)已4416家，索菲亞也突破了2000家，但是兩者的市場(chǎng)份額占有率仍在2%左右。所以，建立新品牌可以在已有門(mén)店的地區(qū)再次布局，以此達(dá)到事半功倍的效果。由于這些企業(yè)已經(jīng)在消費(fèi)力較強(qiáng)的城市打造了良好的品牌形象，很多當(dāng)?shù)氐慕?jīng)銷(xiāo)商都爭(zhēng)搶著代理，但是一個(gè)地區(qū)只能一個(gè)經(jīng)銷(xiāo)商的政策把大量的優(yōu)質(zhì)經(jīng)銷(xiāo)商拒之門(mén)外。在這樣的情況下，如果能打造一個(gè)新品牌則能毫不費(fèi)功夫地布局全國(guó)。

　　第二，優(yōu)化經(jīng)銷(xiāo)商渠道，強(qiáng)化經(jīng)銷(xiāo)商、工廠(chǎng)內(nèi)部團(tuán)隊(duì)之間的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系。表面上看，風(fēng)平浪靜，實(shí)際上內(nèi)部爭(zhēng)得不可開(kāi)交。大公司采取了事業(yè)部制，團(tuán)隊(duì)與團(tuán)隊(duì)之間都存在著業(yè)績(jī)PK，爭(zhēng)奪終端門(mén)店，經(jīng)銷(xiāo)商資源等等。

　　然而，企業(yè)則是這場(chǎng)多品牌戰(zhàn)略背后的贏家。

　　第三、提前布局，搶占未來(lái)市場(chǎng)機(jī)遇。大自然在2010年就早早的涉足了大家居項(xiàng)目，同時(shí)進(jìn)入櫥柜，衣柜，木門(mén)，壁紙等等項(xiàng)目，而且每個(gè)品類(lèi)獨(dú)立品牌，獨(dú)立事業(yè)部，獨(dú)立團(tuán)隊(duì)經(jīng)營(yíng)，實(shí)現(xiàn)了大家居的形式上布局，但也增加了內(nèi)部管控的難度。

　　如何看待定制家居企業(yè)多品牌策略

　　如果新增的品類(lèi)與原品牌定位不符，或者是相關(guān)聯(lián)度很小，采用品牌延伸的策略很容易讓企業(yè)掉入陷阱。因此，多品牌或者副品牌策略就成為了新的方向標(biāo)。

　　從品類(lèi)的擴(kuò)張到品牌的塑造，是從內(nèi)部產(chǎn)品視角到外部客戶(hù)思路的轉(zhuǎn)變，形的發(fā)展模式。

　　對(duì)于渠道鋪設(shè)已接近飽和的企業(yè)(如歐派家居)而言，開(kāi)辟新的品牌渠道，重新建立直營(yíng)店或者經(jīng)銷(xiāo)店，在一定意義上緩解了目前難以擴(kuò)大市場(chǎng)的窘境，以另外的面貌再次打入了消費(fèi)者。

　　在定制家居企業(yè)發(fā)展全品類(lèi)和新品牌的同時(shí)，兩者可以共同完成大家居戰(zhàn)略的協(xié)同，另外，也會(huì)在一定程度上再次綁定原有用戶(hù)，加深用戶(hù)對(duì)品牌的認(rèn)可度。

　　再者，新品牌的打造初期也處于“試水”階段，在前路未知的時(shí)候，采用一個(gè)新品牌也不失為穩(wěn)妥的方式，在產(chǎn)品沒(méi)有打磨完善的初期，利用新的品牌也會(huì)在一定程度上避免對(duì)原有品牌造成損害。

　　如果新增的品類(lèi)與原品牌定位不符，或者是相關(guān)聯(lián)度很小，采用品牌延伸的策略很容易讓企業(yè)掉入陷阱。因此，多品牌或者副品牌策略就成為了新的方向標(biāo)。